Cada uno de los países integrantes de Petrocaribe poseen un código de expresión así como una manera de percibirse como integrantes de un gran bloque, reconocerse asimismo en relación a su entorno, y descubrirse a sí mismo como individuo, o mejor dicho como un órgano con deberes y derechos.

¿Hacia dónde apunta Petrocaribe? Sin duda hacia una categoría funcional y operativa —sin descartar nunca su condición humana— de sus integrantes vistos como empresa de acuerdos en un sistema operativo. Dicha categorización nace de la cultura o, para decir mejor, de los integrantes de sus nichos culturales. No existe gerencia empresarial donde no exista un consenso de orden cultural, sea o no geogerencial.

Las convergencias y divergencias en una empresa nacen de la interacción de su cultura. Cada país, así como cada ser humano es dueño de su haber cultural y, por consiguiente, de su performance en Petrocaribe. Es más, la calificación del personal —director, coordinador, trabajador— es una de sus variantes. El mismo director, por ejemplo, deja de serlo funcionalmente, al retirarse al ejercicio de otras actividades. Lo que permanece —dentro del cambio— es su cultura, la cual lo acompañará en cualquier empresa que emprenda. Por otra parte, al hablar de cultura nos referimos al modo de ser y actuar siguiendo la tradición de lo aprendido y la dialéctica entre el ser cultural y el contexto en donde se desarrolle. Concepciones como calidad y organización dependen de todo el tejido cultural de la empresa.

De hecho, aquí entra el tema de la geogerencia como una actividad cultural, un hecho de cultura. Sobre esta cultura tomemos el ejemplo de Mazhar Al-Shereidah en su obra: Enfoque Petrolero en Venezuela, cuando citó lo siguiente: Así como en 1974 y 1979 los precios altos que se fijaron por motivaciones políticas condujeron al desplazamiento del petróleo, por la manía de la "Crisis Energética", ahora la eliminación del factor político y el énfasis en variables económicas le está devolviendo al petróleo su importancia en la demanda energética (2010:135).

Es este el análisis constituido por individuos que registran similitudes en actitudes y aptitudes que tienden a aglutinarse. A este paquete deberíamos añadir que la constitución espontánea de los integrantes de Petrocaribe poco a poco lo van convirtiendo en un novedoso sistema de empresas, requiriendo oficios en sus diversas áreas.

Es decir, está integrado por trabajadores de una refinería, por ejemplo, puede provenir de algún estado, municipio, pueblos o ciudad. El punto converge en el choque del ámbito cultural de cada uno de estos individuos frente al sistema de jerarquías que privan en la empresa.

He allí donde interviene la geogerencia, construyendo un eje que involucre al ser humano. Por eso debe existir un acuerdo entre los sistemas donde resalte el individuo instalado en el seno cultural de la empresa. Ésta habrá de exigir la buena ejecución laboral. Se trata de nuevos pactos, deberes y derechos desde el seno de lo complejo definido como la auto constitución del ser humano.

Cada individuo pertenece a determinada cultural y no debe abandonar su sistema que es su ética ni substituirla por el credo corporativo de la empresa. Los tipos de gerencia aplanados y opacos, emprenden una especie de lavado cerebral para llenar la conciencia del individuo con los sistemas —éticos, políticos, sociales, antropológicos— de la empresa.

En última instancia, no puede concebirse a un trabajador, sea cual fuere su ocupación o rango, que no disfrute o goce de su trabajo. Esto es una problemática que implicaría otro trabajo: el laborar como ocio. Habrá que conformarse con una buena geogerencia que asuma el ocio de modo natural. Esto haría desaparecer al trabajo como un imperativo esclavizador al cual se asiste hasta con odio.

Al hablar de cultura pensamos en la inquietud de PDVSA por adoptar una nueva cultura organizacional comprometida naturalmente con el fomento de una cultura del petróleo. La cultura que interactúa en Petrocaribe es susceptible de funcionar a la manera de una red de vasos comunicantes en la creación de una cultura organizacional petrolera —humanamente petrolera— capaz de motivar una mejor productividad y acentuar su fuerte carácter corporativo.

Las creencias y valores fundamentales para una organización tienen que estar en estrecho acuerdo con políticas y procedimientos reales, si el sistema gerencial quiere obtener un alto grado de integración y coordinación. La inconsistencia entre los valores adoptados y la práctica real tiende a socavar su sentido de integración y la efectividad organizacional. La hipótesis de la cultura sólida sostiene que debe haber consistencia entre principios y comportamientos y una conformidad con las prácticas organizacionales más valoradas.